«Каллисто»: как люди стали основой нового бизнеса после краха иностранной компании

Группа компаний «Каллисто» разрабатывает и производит оборудование и программное обеспечение для маркировки и контроля качества продукции. Фактически самостоятельный бизнес стартовал в 2024 году – за первые полгода новая производственная компания реализовала проектов почти на 1 млрд рублей, а по итогам 2025 года выручка группы достигла 2,4 млрд рублей. Основатель и генеральный директор ГК «Каллисто» Павел Булгаков рассказал, как команда перехватила обязательства уходящего иностранного вендора, на что жила в первые месяцы, почему первые договоры заключались под его личное поручительство и как компания нашла партнера в лице KAMA FLOW.

 

– С чего начиналась «российская» история компании? Вы ведь раньше были подразделением европейской фирмы?

— Европейская компания разрабатывала и поставляла комплексное оборудование и программное обеспечение для маркировки продукции. В России мы продавали эти машины, запускали их на предприятиях, дорабатывали и обслуживали.

После 2022 года отношения с головным офисом начали осложняться. В какой-то момент руководство европейского концерна предложило выход с рынка в формате management buy-out с передачей российскому менеджменту управления над российским подразделением. Однако суть представительства – это дистрибьюторский бизнес одного поставщика, без дальнейших поставок оборудования и комплектующих из Европы продолжать работу в прежнем формате было невозможно.

Поэтому еще внутри прежней структуры мы начали выстраивать независимую от головного офиса службу поддержки, формировать инженерный состав, создавать склады запчастей и работать с локальными производственными партнерами. Они изготавливали то, что Европа в 2022 году уже отказывалась нам поставлять. Часть обязательств перед заказчиками мы к тому моменту исполняли через российское производство.

Окончательно все начало сыпаться в начале 2024 года. В головном офисе сменилось руководство – они отказались от первоначальных договоренностей и начали распускать российский офис. При этом существующие клиенты оказались, по сути, без возможности производить продукцию.

С момента введения обязательной маркировки производитель не может выпускать товар без работающей системы маркировки. Переход на оборудование другого поставщика это длительный и дорогостоящий проект, такое перевнедрение занимает от шести месяцев до двух лет. У ряда крупных предприятий – клиентов европейской компании – системы начали отключаться, и возник абсолютно осязаемый риск полного прекращения производства.

Поэтому мы как команда были вынуждены перехватить всю эту историю. Нужно было продолжать выполнять обязательства перед заказчиками, сохранять людей и платить им зарплату. Диалог с Европой полностью прекратился, включилась юридическая машина. Стало понятно, что нужно выходить в автономку и создавать отдельную компанию.

 

– Любопытно, что вы сделали такой выбор. Многие компании после ухода иностранных головных офисов не смогли продолжить работу. 

– По большому счету, у нас было не так много вариантов. Репутацию второй раз не создать – не помочь сохранить бизнес нашим клиентам означало потерять лицо российской команды, уничтожить самих себя как профессионалов. 

 

– Но вы ведь могли «прогореть»?

Конечно, мы могли не справиться – не выполнить обязательства, растерять людей, не обеспечить бизнес ликвидностью. Мы также понимали, что наши контр-действия с определенной вероятностью приведут к судам. Поэтому это был колоссальный риск.

Но мы его приняли – подстелили соломку, где это было возможно, а потом нырнули в эту историю, не оглядываясь. С готовностью драться до конца за бизнес наших клиентов, рынок и команду.

 

– Что у вас было на тот момент кроме готовности идти на риск? На что вы могли опереться?

– Главной опорой для нас стала команда и предзаказы от ряда лояльных заказчиков. Это крупные производители напитков и фармацевтической продукции, которые знали команду, знали меня лично и видели, как развиваются наши отношения с европейцами. Они согласились переключиться на новую компанию.

Надо понимать, что нам в каком-то смысле, как это ни смешно звучит, повезло, что уход европейской компании случился не в 2022-м, а в 2024 году.

Если бы это произошло в 2022-м, когда никто еще не понимал, что реальность поменялась, мы с большой вероятностью не прошли бы через внутренние согласования заказчиков. Компания, созданная буквально месяц назад, с большой вероятностью не прошла бы внутренний контроль, согласования юристов и аудит служб безопасности, комплайенс, и т. д. По сути, у нас было только реноме команды.

А к 2024 году большинство производственников уже намучились с уходящими иностранцами и сильно расширили критерии отбора поставщиков. Стало понятно, что рынок работает по-другому, что он немного хаотичный, что очень много компаний перехватывают обязательства за уходящими игроками. И не все они имеют длительную историю работы, потому что это все особые ситуации. Поэтому в 2024 году у нас получилось.

 

– У ваших клиентов вообще был выбор? Они могли быстро перейти на другое оборудование?

– Вариант на самом деле всегда есть, но это многомесячная и болезненная история.

Суть проектов по маркировке в том, что мы оснащаем линии оборудованием и программным обеспечением, глубоко интегрированными в производственные процессы заказчика. Заменить одно решение другим безболезненно нельзя. Нужно заново пройти через сложнейшее перевнедрение, потерять выпуск продукции на время новой установки и отладки. То есть нести издержки, пока производство стоит.

Поэтому здесь работала не только вера в команду, но и инерционность при смене поставщика. Некоторые заказчики пытались продолжать взаимодействовать с европейским вендором, уговаривали их исполнить обязательства. Небольшое количество клиентов, которые не были уверены в наших возможностях, предпочли уйти. Мы отнеслись к этому с уважением. Но основная часть все-таки перешла к нам.

 

– При этом до кризиса вас знали скорее как российскую команду иностранного поставщика. Как вы убедили рынок, что можете стать самостоятельным производителем?

–  Когда все «посыпалось», мы вели очень откровенный диалог. Объясняли, что решения, которые считались продуктами европейской компании, на самом деле инкорпорировали идеи именно российской команды. Просто теперь эта команда будет называться по-другому.

Плюс для клиентов – уходили все риски работы с недружественной юрисдикцией. Минусов практически не было.

Единственной формальной сложностью было то, что внутренний аудит или служба безопасности заказчика могли усомниться в устойчивости новой компании. Но подобные вопросы я был готов закрывать, выдавая личное поручительство по всем обязательствам компании.

Первые контракты мы заключали именно так – я гарантировал исполнение обязательств всем своим имуществом, показывая партнерам, что сам верю в этот бизнес.

При этом команду хорошо знали на рынке, люди хотели с нами работать, поэтому нам нужно было убедить клиентов заключать контракты уже с «Каллисто». По итогам 2024 года более 2/3 выручки обеспечили проекты, не связанные с прежними договорами европейской компании – заказы от других предприятий и дополнительные линии для действующих клиентов.

 

– Когда у вас появился первый полностью собственный продукт?

– Еще в 2023 году наша команда придумала флагманский продукт – решение для лазерной маркировки напитков в алюминиевой банке. Идея была придумана и запатентована именно в России после того, как наш европейский офис отказался участвовать в ее развитии. Понимая ситуацию, мы с начала 2024 года успели предложить это решение рынку.

Некоторые крупные производители напитков хорошо приняли это решение, и у российского подразделения группы появился свободный денежный поток. Именно эта соломка по большому счету и стала нашим спасением. Нам было куда принимать уволенных сотрудников и на что платить им зарплату.

Заемные средства мы привлекать не могли, потому что у компании еще не было кредитной истории.

 

– То есть к кризису вы в каком-то смысле успели подготовиться.

– Оглядываясь назад, я понимаю, насколько четко все было сделано – где-то по наитию, где-то из-за бескомпромиссного желания выжить и «драться», но каждое действие, решение и результат — безусловно с благословения Всевышнего. К 2024 году объем денег, который мы подкопили, реализовав красивую техническую идею, был достаточным, чтобы поддерживать команду из 60 с лишним дорогостоящих сотрудников без ухудшения их финансовых условий.

Действия, предпринятые и отлаженные до кризиса, позволили нам его пережить.

 

– Как была устроена производственная часть? Откуда она вообще взялась у бывшего дистрибуторского офиса?

– Еще до расставания с европейской компанией мы начали работать с российскими производственными партнерами. Они выпускали оборудование и комплектующие, которые головной офис уже отказывался поставлять, поэтому часть заказов мы выполняли самостоятельно.

Мы, по большому счету, взяли все идеи, которые были в головах у команды, пустили их на местное производство и начали работать уже как производственная компания.

Компания CALLISTO VISION была создана в июне 2024 года. К декабрю у нас было порядка 900 млн рублей выручки. Получается, за первые полгода работы мы реализовали проектов почти на миллиард. Это довольно серьезная история.

 

– После первого продукта вы продолжили выпускать собственные разработки?

– Конечно. И в 2024-м, и в 2025 году мы воплотили много новых и интересных технических идей, у которых в мире нет альтернатив. Это в первую очередь заслуга команды, российской инженерной школы и нашего непрекращающегося процесса селекции лучших из лучших специалистов на рынке.

 

– Каких результатов компания достигла в первый год самостоятельной работы?

– В 2024 году выручка Группы (компании «Каллисто Вижн» и «Каллисто Сервисез») составила около 1,6 млрд рублей. В 2023-м она была на уровне 32 млн рублей, однако эти показатели некорректно сравнивать: тогда компания вела лишь отдельные коммерческие проекты, а самостоятельный бизнес фактически еще не начал работу. Поэтому 2024 год мы считаем полноценным стартом компании. А в 2025 году выручка выросла почти до 2,4 млрд рублей.

 

– Переход клиентов от европейской компании в основном произошел в 2024 году. За счет чего вы росли дальше, когда этот разовый эффект закончился?

– Рост обеспечили несколько факторов. Мы четко определили свой сегмент – высоконагруженные производственные линии, где качество архитектуры технических решений определяет, с какой эффективностью производство будет работать после внедрения маркировки.

Мы на протяжении нескольких лет подсказывали, как должны выглядеть решения на стыке опыта фармацевтического вендора и требований сверхскоростной пищевой индустрии.

У нас было полное понимание, каким должен быть симбиоз того, что умеет европейская компания, и того, чего требуют новые продуктовые сегменты российского рынка. На этом мы и сделали акцент при разработке своей линейки.

Стало понятно, что мы можем зарабатывать, предлагая решения на порядок устойчивее, технологичнее, с большими скоростями, меньшими простоями и дешевле по совокупной стоимости владения, чем у конкурентов.

В этой нише мы закрепились. Поэтому рост 2025 года объясняется уже большим доверием рынка к высокотехнологичному продукту в этом сегменте.

В 2026 году мы планируем значительно вырасти уже от уровня 2025 года.

 

– Что было самым кризисным во всей этой истории? За что вы переживали больше всего?

– За команду. Мы боролись за сохранение команды. Я понимал, что, если убрать один из элементов уравнения – денежный поток, людей или через судебные тяжбы выключить высшее руководство, – вся история заканчивается. 

Когда стало понятно, что юридические риски мы условно контролируем, когда стало понятно, что продукт «выстрелил» и у нас есть деньги на оплату команды, основной акцент был сделан, конечно, на сохранение людей.

У нас собралась одна из сильнейших команд в отрасли. Мы много лет привлекали лучших специалистов и накапливали экспертизу, которая и сейчас остается одной из лучших в России. И растерять эту команду – это был страх и ужас.

Часть людей все равно ушла – никто не любит обнаружить себя в водовороте турбулентности. Но все ключевые и наиболее лояльные сотрудники остались.

Когда мы выходили из европейской компании, нас было около 80 человек. В новую компанию вошло около 60. Прошло два года, и сейчас нас уже порядка 190 человек. То есть мы не просто сохранили команду – мы кратно умножились во всех смыслах.

 

– Вы говорите, что берете лучших людей. Насколько дорого это обходится компании?

– Наш фонд оплаты труда примерно в полтора раза выше, чем в среднем у конкурентов. ФОТ за 2025 год составил более 500 млн рублей – это около 20% выручки, в 2026 – близко к миллиарду.

Мы работаем с высокой маржой в премиальном сегменте решений. Это нужно для того, чтобы без колоссального напряжения иметь возможность инвестировать в дальнейшее развитие. Запас рентабельности позволяет вкладывать средства в новые разработки и в людей. При этом оборачиваемость персонала у нас сравнительно высокая, потому что темп роста стремительный и мы не можем ставить под угрозу качество работы, селекция лучших происходит нон-стоп.

Люди, способные расти со скоростью компании, получают такую возможность. С теми, кто по каким-то причинам не вытягивает, мы расстаемся.

Замена персонала затратна, потому что инвестиции в развитие сотрудников велики. Но нам важно, чтобы люди обеспечивали высочайший класс работы.

 

– Когда вы начали искать инвестора?

— Еще до создания «Каллисто», когда отношения с европейской компанией начали рушиться, мы стали искать инвестора. Наша позиция была слабой – юридическое лицо только предстояло создать, финансовая история отсутствовала, а вложения несли высокий риск. До начала взаимодействия с KAMA FLOW мы порядка полутора лет бегали по разным инвестиционным фондам и искали, на кого можем опереться на всякий случай.

Слава богу, нам хватало собственных денег для ведения операционной деятельности в процессе трансформации. Мы с самого начала вышли в прибыльную зону и закрывали все свои потребности. Но на всякий случай нам нужен был партнер, на которого можно положиться. За полтора года мы получили четыре или пять термшитов.

 

– Почему ни с одним из этих фондов не договорились?

– Все эти фонды, на мой взгляд, немного разбалованы, и привыкли к двум основным сценариям. В первом случае иностранный собственник уходит из России и продает актив с большим дисконтом – это спецситуация, есть возможность взять работающий бизнес задешево. Во втором менеджмент выкупает бизнес, но затем сталкивается с проблемами без прежнего вендора: у производственных предприятий нарушаются цепочки поставок, а дистрибьютору приходится самостоятельно создавать продукт и производство. И менеджмент выходит на рынок в поисках инвестора – опять же, спецситуация.

Оба сценария позволяют фонду дешево войти в актив, который переживает кризис. Вероятно, нас воспринимали так же, хотя мы предлагали инвестировать в создание самостоятельной компании.

Нам принципиально не нравились такое отношение и оценки.

Во-первых, у нас не было никакого дистресса. Мы понимали, что сдюжили, вытянули ситуацию и в целом работаем.

Во-вторых, мы понимали перспективу и не были готовы запускать новых партнеров в капитал задешево. 

Найти партнера, который оценил бы все, что мы уже сделали, и, самое главное, адекватно оценил бы перспективу, в России не так-то просто.

Все говорят, что страна сейчас проходит через период инвестиционной зимы. На самом деле эта инвестиционная зима отчасти генерируется самими фондами, которые не готовы рассматривать активы без существенного дисконтирования – нам известно множество кейсов ярких молодых российских компаний, которые на том же рынке США оценивались бы кратно выше тех оценок, которые они сейчас получают на нашем рынке.

 

– Как вы в итоге вышли на KAMA FLOW?

– Мы абсолютно случайно пересеклись с KAMA FLOW через нашего консультанта. Одной из его задач был поиск потенциальных партнеров. После первой встречи мы, насколько я помню, не вызвали у компании большого интереса. Позже KAMA FLOW сформировала фонд и вернулась к переговорам. И стало понятно, что формат, качество партнеров и сотрудников – это не просто perfect match. О лучшем мы не могли мечтать.

Мы ценим полное отсутствие какой-либо токсичности, какого-либо желания что-то у кого-то отжимать, ужимать, покупать дешевле, чем компания реально себя оценивает. У нас получился очень уважительный диалог.

 

– Что для вас было принципиально в условиях сделки?

На протяжении всех переговоров мы учитывали позиции друг друга. KAMA FLOW понимала наши красные линии, а мы – ограничения компании. И в итоге вышли на договоренность, которая, на мой взгляд, является конфигурацией win-win для обеих сторон. Я никогда не понимал, зачем предлагать технологическому проекту условия, которые ставят фаундеров в унизительное положение – либо принимать плохие варианты, либо искать другого инвестора. Демотивированный фаундер – это половина неуспеха актива, в который ты вроде бы как фонд инвестируешь.

В случае с KAMA FLOW было не просто уважение к нашим интересам. Вся сделка была выстроена так, что мы как фаундеры остались в восторге от партнера и от его подхода – и к активу, и к нам, и к нашим интересам. Такого на рынке, честно говоря, мы не встречали.

 

– Такой подход партнера, наверное, и вас к чему-то дополнительно обязывает?

– Он и в обратную сторону обязывает. Люди, которые так относятся к партнерам, создавшим какой-то бизнес, с такой же трепетностью будут относиться к внесенной инвестиции. И возникает понимание, что есть не просто финансовые обязательства. Есть моральные обязательства сделать их инвестицию невероятно успешной.

Условно хочется делать больше, чем обязывает соглашение. Просто для того, чтобы показать и партнеру, и внешнему рынку, что это и есть правильный путь ведения бизнеса.

 

– К моменту инвестиции KAMA FLOW вы зависели от внешнего финансирования?

– Нет. К моменту входа KAMA FLOW мы жили на свои. У нас была нулевая долговая нагрузка и хороший внутренний резерв. За два года мы выросли втрое по людям и в разы по выручке. Но для амбициозных планов нужен был амбициозный партнер. Иначе в какой-то момент мы бы уперлись в ограничения.

 

– Как вы планируете расти дальше?

— Мы продолжим органический рост и одновременно будем расширять бизнес за счет приобретений. Сейчас рассматриваем несколько активов, которые могут войти в холдинг.

Нас интересует не только маркировка, но и индустриальное оборудование, системы контроля качества и комплексная автоматизация. Эти направления должны стать следующими точками роста. При этом прямые конкуренты нам неинтересны. 

Интересны игроки, с которыми есть совместимость и технологическая комплементарность, то есть возможность взаимообогащения опытом и технологиями.

 

– Какие у компании планы по выручке?

– В 2025 году выручка составила почти 2,4 млрд рублей. В 2026 году мы планируем значительно усилиться. К 2028 году планируем выйти на выручку 10,7 млрд рублей.

Но нужно понимать, что существуют не только внешние ограничения, но и внутренние – способность самой компании переваривать темпы роста. Мы знаем, что для нас удваиваться ежегодно – это пока ограничитель. Рост на 100% в год еще реализуем, но с напряжением. 50% роста за год – комфортный режим.

Если бы инвестор потребовал от нас расти на 200% в год, пришлось бы полностью менять управленческую команду, потому что текущий топ-менеджмент не готов к такому росту. Компания работает процессно и системно, но на своем текущем этапе все еще сильно зависит от ключевых людей. Потеря каждого человека из управленческого состава означала бы пробуксовку.

 

– Какой горизонт роста вы видите в России?

- Горизонт органического расширения – примерно три года. Дальше объем продукции, которая будет маркироваться, и количество линий, требующих оснащения, начнут выходить на некое плато. К этому моменту мы должны подготовиться к международной экспансии и создать масштаб, который позволит расти дальше. Россия для нас – наш дом, но с точки зрения набора экспертизы и масштаба – стартовая площадка для экспорта российских технологий в мир. На российских проектах мы накапливаем экспертизу, учимся управлять крупной командой и усиливаем технологическое преимущество. С KAMA FLOW рассчитываем найти оптимальную модель выхода на зарубежные рынки.

 

– Почему вы считаете, что уже сильнее многих мировых компаний?

– Есть два фактора. Один наш личный, второй – политический, или регуляторный. Наш фактор заключается в том, что мы действительно стараемся инвестировать в интеллектуальный капитал. Мы берем лучших людей, удерживаем их в компании, создавая им перспективы. Второе – тот объем работы, который дает нам государство здесь, в России, с маркировкой практически всей потребительской продукции.

Нигде в мире с такой скоростью регуляторные требования не внедряются. Это дает нам возможность технологически опережать всю мировую конструкторскую мысль.

Невозможно развиваться, не имея рынка сбыта. По сути, государство поддерживает тот самый рынок, на котором мы можем развиваться.

 

– Какое место в планах компании занимает экспорт?

– В 2025 году экспорт принес компании 73 млн рублей, или 3,1% общей выручки. В ближайшие годы эта сумма будет расти, хотя доля экспорта в процентном отношении может временно снизиться – российский бизнес пока прибавляет быстрее. После 2028 года, когда спрос на маркировку в России начнет сокращаться, зарубежное направление должно приносить сопоставимую выручку, а со временем, возможно, стать основным.

Главная проблема экспорта для высокотехнологичного бизнеса ­– понять, как работать в другой стране. В России мы годами учились чувствовать рынок, выстраивать кадровую политику, решать финансовые и юридические вопросы. При выходе, например, в Египет или Таиланд этот путь приходится проходить заново и за гораздо более короткий срок. Если у компании нет раскрученного маховика международных поставок, ей нужны колоссальная энергия и мультикультурная прозорливость. Иначе можно просто потратить деньги российского бизнеса на неудачный зарубежный проект. Бегая по чужому рынку и стучась в двери заводов снизу, мы, скорее всего, увидим только закрытые двери.

 

– С вашим темпом роста вы еще можете купить ту самую европейскую компанию, которая вас бросила.

– Шутки шутками, но такая амбиция была. Мы действительно хотели выкупить остатки этой европейской компании. К сожалению, сейчас ее уже купили американцы.